Deutschland und die Welt. Warum wir auf 2030 nicht vorbereitet sind

Im weltweiten Spotify-Angebot findet sich eine Podcastserie, die über das chinesische Engagement in Afrika berichtet. Sehr lobend, versteht sich, schließlich wird der Kanal von China finanziert. Denn China hat das wirtschaftliche Potenzial von Afrika erkannt und erschließt den Kontinent mit langfristiger Vorausschau und strategischer Planung, weltweite lobende Begleitkommunikation eingeschlossen.

Den USA wird ein solch strategischer Weitblick in den europäischen Medien derzeit abgesprochen, doch auch hier folgt die Politik nicht erst seit Trump einem Kurs, der die Wahrung der eigenen Interessen zur obersten Maxime hat. Eine wichtige Grundlage für den großen Masterplan der Amerikaner haben die US-amerikanischen Nachrichtendienste erstellt und in einem umfassenden Report veröffentlicht. Nach einer Befragung von 2.500 Wissenschaftlern, Diplomaten und Vertretern von zivilgesellschaftlichen Organisationen in mehr als 30 Staaten beschreiben die 250 Mitautoren die wichtigen Treiber der weltweiten Veränderungen und konstruieren zum Teil atemberaubende Szenarien, die konsequenterweise aus der Perspektive 2035 formuliert sind. Nicht schön zu lesen, und die rein US-amerikanische Perspektive ist für uns zuweilen verwunderlich. Aber die beschriebenen Zukunftsszenarien sind detailliert, praktisch und in ihrer Strukturiertheit ein besonderes Dokument politischer Vorausschau, das in dieser Form in Deutschland und Europa fehlt.

Dabei interessieren wir Deutschen uns ungemein für die Welt, sind Exportweltmeister, Reisekönige, Konferenzdiplomaten und Anhänger einer planvollen internationalen Ordnung. Wir finanzieren die Europäische Union und ihre Rettungsschirme, die UNO, internationale Fonds und unsere eigenen weltumgreifenden und ambitionierten Projekte in der internationalen Entwicklungshilfe. Und dennoch führen wir die Erkenntnisse über den Wandel der Welt und dessen Auswirkungen auf unsere Gesellschaft, auf unsere politische Ordnung und wirtschaftliche Entwicklung nicht systematisch zusammen.

Die Bundesregierung hat bislang keinen zentralen Zukunftsradar aufgestellt. Immerhin ist im Kanzleramt seit 2018 die politische Langfristplanung und Vorausschau in einer neuen eigenständigen Abteilung mit starker Führung organisiert. Damit ist die Bundesregierung den allermeisten großen Unternehmen in Deutschland und Europa ein Stück voraus. Gerade wir Deutschen sollten auf diesem Feld vorangehen: als moralische Wirtschaftsmacht, mit unserem steten Bekenntnis zu stabilen internationalen Strukturen, als Land der Menschenrechte und des Multilateralismus, als ausgleichender Vermittler in der Welt und als Achsenkraft in Europa. Die Welt schaut auf Deutschland, aber sie sah bisher wenig. Bei den Unternehmen sogar noch weniger als in der Politik.

Die Bundesregierung hat bislang keinen zentralen Zukunftsradar aufgestellt.

So schrieb Laurence »Larry« D. Fink, Chef des weltgrößten Vermögensverwalters BlackRock, Anfang des Jahres 2018 einen dreiseitigen Mahnbrief an die »dear CEOs« der deutschen DAX-Konzerne. Darin fordert er die deutschen Unternehmenslenker auf, doch bitte langfristiger zu denken und die Regierungen mehr zu treiben. Von der Finanzierung der Renten und ausbleibenden Investitionen in die Infrastruktur über Rahmenbedingungen für Digitalisierung bis hin zur schleppenden Qualifizierung von Arbeitnehmern beschreibt er, warum die allermeisten Regierungen in der Vorbereitung auf die Zukunft scheitern.

Die Empfänger seines Briefes sieht er in der Verantwortung, nicht mehr nur auf vierteljährliche Ziele hinzuarbeiten, sondern langfristig zu denken. Der Fokus der Unternehmen müsse darauf liegen, ihren Anteilseignern bestmöglich zu dienen, ergo den Erfolg auch für die Zukunft zu sichern. Und das bedeutet konkret, dass sich ein Vorstand höchstselbst in die Entwicklung einer langfristigen Strategie involviert und diese auch öffentlich artikuliert.

BlackRock ist mit mehr als 6,3 Billionen US-Dollar verwalteten Vermögens der größte unabhängige Vermögensverwalter der Welt und mit teils erheblichen Beteiligungen an allen 30 DAX-Unternehmen der mit Abstand größte Einzelaktionär an der Deutschen Börse. Der Einfluss des Briefes auf die Führungsetage ist schwer zu messen, aber er dürfte erheblich sein, denn bislang haben nur wenige Konzerne eine langfristige Szenarienplanung und entsprechende Foresight-Stäbe aufgebaut. Und weil dies fehlt, muss auch die Bundesregierung nicht liefern. Ein großer blinder Fleck, der nun gefährlich wird.

Foresight-Planung als strategisches Zukunftsfeld

Global agierende Unternehmen stehen nicht nur mit ihren Produkten, sondern auch mit ihrer Zukunftsprognose im Wettbewerb. Nur wer eine möglichst präzise strategische Voraussicht entwickeln kann, wird die Zukunft auch erfolgreich vorbereiten und gewinnen können. Unternehmen, die globale Entwicklungslinien und Technologiesprünge, politische Veränderungen und Kundenbedürfnisse früher als andere erkennen und in strategische Planung umsetzen, werden neue Märkte besser als andere erschließen. Und so ergeben sich für global agierende Unternehmen vier Handlungsebenen der strategischen Voraussicht: die Schaffung der Wissensgrundlagen durch Zukunftsszenarien und Technologieprognosen, die Etablierung von regelmäßigen und klar strukturierten Abwägungen und Entscheidungen, die Umsetzung in eine dauerhaft hohe Innovationskraft des Unternehmens und schließlich die Marktpräsenz in den richtigen Märkten. Nur in diesem Vierklang kann die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf lange Sicht gesichert werden.

Bislang haben nur wenige Konzerne eine langfristige Szenarienplanung und entsprechende Foresight-Stäbe aufgebaut. Und weil dies fehlt, muss auch die Bundesregierung nicht liefern.

Obwohl die strategische Voraussicht vor diesem Hintergrund das wichtigste Instrument der Unternehmensentwicklung ist, sind Voraussichtprozesse nur selten organisatorisch richtig implementiert. Es scheint, als sei die Institutionalisierung eine große Hürde. Die Gründe für dieses Umsetzungsversagen sind vielfältig: keine unmittelbare betriebswirtschaftliche Ertragskraft, Personalmangel, unklare Zuständigkeiten und Kompetenzgerangel im Vorstand und mangelndes Verständnis für die Methoden von Foresight-Prozessen.

Beliebt sind allenfalls Vorträge von selbst ernannten Trendforschern, die mit allerlei bildstarken Charts und zusammengetragenen Geschichten die Vorstände von kleinen und großen Unternehmen in ein Gruppengespräch über die Zukunft verwickeln. Das ist unterhaltsam und oft auch interessant, hat aber mit professioneller Zukunftsforschung nur wenig gemein: Während sich Trendforschung mit der Erkennung und Deutung von sozialen, ökonomischen, technologischen und kulturellen Entwicklungen beschäftigt, geht es bei der Zukunftsforschung darum, mögliche Zukunftsbilder zu antizipieren und daraus Handlungsempfehlungen für die Gegenwart abzuleiten.

Die Tools für Strategic-Foresight-Prozesse

Die Szenarienplanung macht den Unterschied, und sie wird in der Regel in drei Phasen unternommen: Am Anfang steht eine Input-Phase, in der das momentane Unternehmensumfeld in technischer, vertrieblicher und politischer Hinsicht ausgewertet wird. Daran schließt sich die eigentliche Foresight-Phase an, in der konkrete Zukunftsszenarien und ihre Folgen für das Unternehmen entwickelt werden. Am Schluss dieses Prozesses steht eine Output-Phase, die Schlussfolgerungen aus den erstellten Zukunftsszenarien zieht und Ableitungen für die Unternehmensstrategie und Entwicklungsplanung formuliert. In diesem Prozess kann auf eine ganze Reihe von fundierten Methoden zurückgegriffen werden, die auf der nächsten Seite zusammengestellt sind.

Bei einer Abfrage, die wir im April 2018 für diesen Band, vorgenommen haben, vermochte nur einer der angefragten deutschen Konzerne eine gute Antwort auf die Frage, ob und in welcher Form sie strategische Vorausschau als eigenständigen und strukturierten Prozess organisiert haben, zu geben. Das ist erstaunlich wenig Foresight für ein führendes Industrieland und bestätigt die Sorgen und Forderungen aus dem CEO-Brief von Larry Fink.

Hervorgehoben werden muss der Chemiekonzern Evonik, der diesem Thema signifikant viel Personal und Aufmerksamkeit schenkt und überaus ambitionierte Methoden und Berichte eingeführt hat. Evonik hat dazu eine eigenständige Einheit »Corporate Foresight« aufgebaut, die unternehmensrelevante Indikatoren beobachtet und die Entwicklung von Märkten und Umfeld bewertet. Ein »Foresight Radar« stellt die Erkenntnisse und Prognosen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung und trägt zur Anpassung der Forschungs- und Geschäftsentwicklung bei.

Die wichtigsten Foresight-Methoden

Backcasting: eine Methode, um von einem hypothetischen zukünftigen Ereignis (typischerweise ein gewünschtes Ziel) in die Gegenwart zurückzukehren, um kurz- und mittelfristige Schritte, notwendige und ausreichende Bedingungen und mögliche Abfolgen von Ereignissen, die dorthin führen würden, zu visualisieren.

Cross-Impact-Analyse: eine Methode zur Vorhersage der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen auf der Grundlage ihrer möglichen Wechselwirkungen untereinander. Jedem Hypothetischen in einer Menge wird eine Anfangswahrscheinlichkeit zugeordnet; bedingte Wahrscheinlichkeiten werden mithilfe einer Matrix bestimmt, um ihre möglichen Wechselwirkungen miteinander zu berücksichtigen.

Delphi-Befragungsmethode: eine Methode der Vorhersage, die einen Fragebogen verwendet, um Vorausschauanalysen von Experten anzuhäufen, deren Antworten gesammelt und dann anonym rezirkuliert werden, um die Bandbreite der Antworten zu reduzieren und einen Expertenkonsens über die Zukunft zu erreichen. »Real-Time Delphi« ist eine Online-Version des Delphi-Fragebogens.

Environmental Scanning: systematische Überwachung eines internen und/oder externen Umfelds, um Chancen und Risiken zu erkennen und frühzeitig zu handeln.

Gaming: eine strukturierte Übung für Stresstest-Entscheidungen in einer simulierten komplexen Umgebung, die auf einem Szenario basiert, das es den Teilnehmern erlaubt, mit minimalen Kosten im Kopf zu testen, was sonst in der Realität zu unkalkulierbaren Kosten getestet werden müsste.

Horizontscanning: systematische Beobachtung und Untersuchung aktueller Ereignisse, um frühzeitig Hinweise auf mögliche bevorstehende Entwicklungen und deren Einfluss auf die Zukunft zu erkennen, damit frühzeitig gehandelt werden kann.

Roadmapping: eine Planungstechnik, die eine Abfolge von Zielen, voraussichtlichen zukünftigen Entwicklungen und zukünftigen on-ramps und off-ramps für die Entscheidungsfindung identifiziert.

Szenarien: Fallstudien der Zukunft, die detailliert darstellen, wie Ereignisse von der Gegenwart in die Zukunft führen können. Szenarien sollten eine Reihe von möglichen Zukunftsszenarien umfassen, die die Ergebnisse alternativer Handlungsweisen visualisieren, ihre hypothetischen Folgen unter verschiedenen Kombinationen von Annahmen analysieren und logische Abläufe verknüpfen.

Simulation/Modellierung: eine quantitative Methode zum Verständnis der Wechselwirkungen eines Systems unter Verwendung eines Prototyps oder einer anderen vereinfachten Darstellung eines realen Systems. Modelle und Simulationen erlauben es den Nutzern, mit verschiedenen Variablen (oft aus großen Datenmengen) für eine bestimmte Dauer zu experimentieren, um das Verhalten, die Wahrscheinlichkeiten und die Bandbreite möglicher Ergebnisse eines Systems zu verstehen.

STEEP-Implikationsanalyse: eine Methode zur systematischen Analyse der sozialen (S), technologischen (T), ökonomischen (E), ökologischen (E) und politischen (P) Implikationen und Fragen in Bezug auf einen Trend oder eine Entscheidung.

SWOT-Analyse: eine hinlänglich bekannte Methode zur Analyse und Gewichtung der internen Faktoren – Stärken (S) und Schwächen (W) – und externen Faktoren – Chancen (O) und Gefahren (T) –, um Ressourcen und Fähigkeiten strategisch der Umwelt anzupassen.

Trendprojektion: eine Extrapolation einer aktuellen Trendlinie in die Zukunft, basierend auf historischen Daten, Veränderungsraten und anderen Variablen. Die Prognosen basieren auf der Annahme, dass die Faktoren konstant gehalten werden, ohne dass es zu Diskontinuitäten kommt.

Die Mehrheit der deutschen Unternehmen scheint indes auf Sicht zu fahren und investiert ohne einen übergreifenden Blick allein in direkte Produktionsinnovationen. Eine sichtbare Folge dieser Ausrichtung ist der Rückstand der Automobilindustrie im Bereich Elektromobilität und die Schwäche der deutschen Unternehmen in der digitalen Plattformökonomie. Eine weitere Folge dieser Kurzsichtigkeit ist die eklatante Schwäche der deutschen Unternehmen in der Formulierung einer klaren politischen Agenda in Bezug auf die Gestaltung des Marktumfeldes. Die eher zurückhaltende politische Einmischung deutscher Unternehmen jenseits unmittelbarer Eigeninteressen ist Ausdruck des Mangels von Zukunftsszenarien und Bedrohungen, denn diese lassen sich nur aus einer langfristig angelegten Unternehmensentwicklungsplanung ableiten. Mehr politische Involvierung der Unternehmen ist aber dringend notwendig, wenn sich der Wirtschaftsstandort Deutschland und Europa im internationalen Wettbewerb behaupten will, denn nur die politische Gestaltung von wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sichert uns Wachstum, Wertschöpfung und Wohlstand.

Die Mehrheit der deutschen Unternehmen scheint indes auf Sicht zu fahren und investiert ohne einen übergreifenden Blick allein in direkte Produktionsinnovationen.

Auch die Ministerien der Bundesregierung sind bis auf wenige Ausnahmen nur unzureichend aufgestellt. Es gibt lediglich zwei Ressorts, die eine ernsthafte Foresight-Planung betreiben. Das erste ist das Bundesministerium für Verteidigung. Dessen Abteilung »Politik« hat Ende 2017 das Projekt Metis ins Leben gerufen, in dessen Rahmen an der Universität der Bundeswehr München sicherheitspolitisch relevante internationale Entwicklungen untersucht und aufbereitet werden. Es knüpft an das 2016 gegründete »Netzwerk Strategie und Vorausschau« an, das sich mit Tagungen und wissenschaftlichen Kooperation besonderen Themen wie der maritimen Sicherheit, China, Extremismus und Terror widmet. Der Fokus liegt auf der deutschen Sicherheitspolitik, die nach Beschlusslage der Bundesregierung strategiefähiger werden soll. Im »Weißbuch 2016« zur Sicherheitspolitik listet die Bundesregierung dazu zahlreiche Trends auf, die für Deutschland ein wachsendes Risiko bedeuten. Transnationaler Terrorismus, Cyberangriffe, fragile Staatlichkeit, Massenvernichtungswaffen, Rohstoffversorgung, Energieversorgung, Klimawandel, Pandemien und Seuchen, Migration, der Bedeutungsverlust regelbasierter internationaler Ordnung und die Steuerungsfähigkeit der Europäischen Union. Auch wenn das »Weißbuch« ein Dokument der gesamten Bundesregierung ist, so ist es doch klar auf sicherheitspolitische Fragen zugeschnitten, und so hat kaum ein anderes Ministerium den Impuls aufgenommen und eine eigene Szenarienplanung entwickelt.

Einzig das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, welches sich um die Umsetzung der deutschen Entwicklungsengagements in aller Welt kümmert, erarbeitet mithilfe von Szenarioanalysen und Horizontscanning-Verfahren sehr fundierte Einschätzungen über die Veränderungen der Welt und die Auswirkung auf unser Leben, unsere politische und wirtschaftliche Ordnung. Die Steuerung dieser Verfahren ist direkt dem Minister zugeordnet und erbringt regelmäßige Berichte, die in Struktur und Aufbereitung außergewöhnlich gelungen sind.

Es ist zu hoffen, dass andere Ressorts an diesem Standard Maß nehmen. Immerhin verweist das Bundesfinanzministerium bei der Begründung, warum es selbst keine umfassende Zukunftsplanung vornimmt, direkt auf die Arbeiten der Kollegen im Ressort Entwicklungszusammenarbeit. Das Auswärtige Amt hat intensiv am »Weißbuch« der Bundesregierung mitgewirkt. Das Bildungs- und Forschungsministerium veröffentlicht in größeren Abständen, zuletzt 2014, eigenständige Foresight-Berichte, die sich auf die Felder Technik und Forschung fokussieren. Hinzu kommt die Methodenarbeit des Dezernats Zukunftsanalyse des Planungsamtes der Bundeswehr. Das war’s. Keine zentrale Koordinierung, kein abgestimmtes Vorgehen, kein gemeinsames Berichtswesen und vor allem keine kongruente Politikplanung für Deutschland als Ganzes.

Die Foresight-Planung von Staaten

Ein sehr ähnliches Bild zeichnet sich auf der europäischen Ebene ab. Die EU-Kommission legt regelmäßig umfangreiche Reporte vor allem zu technischen Entwicklungen vor10, es entsteht daraus aber keine übergreifende Zukunftsplanung, und dies trotz eines mehr als 32.000 Personen umfassenden Mitarbeiterstabes. Dabei gibt es einige sehr gut organisierte und ergebnisorientierte Planungsprozesse in Staaten, die zum Vorbild genommen werden könnten.

Im internationalen Vergleich sind es vor allem Großbritannien, Finnland und Singapur, die sich mit expliziten Foresight-Einheiten aufgestellt haben. Die Niederlande ist für eine Betrachtung kurzfristig anzugehender Foresight-Bemühungen interessant zu beobachten.

Zukunftsplanung in Großbritannien

Die Wurzeln des britischen Foresight-Programms liegen in den 60er-Jahren, als das Aufkommen neuer Informationstechnologien und ein Bedarf an Investitionen die Regierung dazu bewegten, neue Schwerpunkte in der wirtschaftlichen Entwicklung Großbritanniens zu setzen. Es war notwendig, Prioritäten zu setzen. Daher beauftragte eine interministerielle Arbeitsgruppe vier akademische und private Institutionen mit der Entwicklung von Methoden zur Identifizierung und Priorisierung neuer, für Großbritannien wichtiger Trends und Technologien. Die daraus resultierende Vision von Schlüsseltechnologien ebnete den Weg zu dem, was 1994 zum britischen Foresight-Programm wurde. Heute besteht das britische Foresight-Programm grob aus drei Säulen: den Horizontscans, den Zukunftsprojekten und dem Public-Outreach-Programm. Der Wissenschaftliche Hauptberater der Regierung leitet das britische Foresight-Programm. Da dieser den Premierminister und das Kabinett direkt berät und auch dem Regierungsamt für Wissenschaft vorsitzt, ist es dem Premierminister direkt unterstellt.

Deutschland braucht eine unabhängige, wissenschaftlich fundierte und lesbar verdichtete Aggregation der globalen Veränderungen und einen Empfehlungskanon für den Bundestag und die Bundesregierung.

Die Horizontscans (Delta Scan / Sigma Scan) blicken über einen Zeitraum von bis zu 50 Jahren in die Zukunft. Sie decken Widersprüche und Unklarheiten auf und weisen den Weg, indem sie Trends analysieren. Sie beziehen hierfür Informationen von Thinktanks, Presse, NGOs und aus der Wissenschaft und bilden damit eine große Vielfalt verschiedener Informationsquellen ab. Die zweite Säule bilden sogenannte Zukunftsprojekte, mit denen das britische Foresight-Programm qualitativ hochwertige Übersichten und Visionen zu einem bestimmten Thema entwickelt und analysiert, wie die Regierung mit diesem Thema verbundene zukünftige Herausforderungen bewältigen kann. Dabei müssen sich die Zukunftsprojekte mit etwas befassen, was in der Zukunft ein größeres Potenzial haben dürfte. Die dritte Säule des Foresight-Programms ist eine breite Öffentlichkeitsarbeit, die Netzwerke von Zukunftsdenkern aus dem öffentlichen, privaten, akademischen Bereich aufbaut. Hierfür wurde ein Forum eingerichtet, in dem sich diejenigen treffen, die Interesse an Horizontscans und Zukunftsanalysen haben, um Ideen auszutauschen.

Strategic Foresight in Singapur

In den 80er-Jahren hatte Singapur bereits mit verschiedenen Elementen von Strategic Foresight experimentiert und beispielsweise Szenarioplanungen für mögliche wirtschaftliche Eruptionen entwickelt. Um die Jahrtausendwende merkte man indes, dass die bisherigen Bemühungen ausgeweitet werden mussten, um die nationale Sicherheit weiter zu garantieren und die heimische Wirtschaft gut auf die Zukunft einzustellen. Daher wurde die Kapazität, Risikobewertungen und Horizontscans durchzuführen, aufgebaut. Die angegebenen Ziele lauteten, die Regierung in die Lage zu versetzen, schwache Signale und Indikatoren für exogene Schocks frühzeitig zu erkennen und die Zusammenarbeit zwischen den Behörden mit klaren Analysen zu fördern.

Um dies zu erreichen, sind Risk-Assessment und Horizontscans dem Premierminister in einer Untergruppe des National Security Coordination Centre direkt unterstellt. Es umfasst das National Security Research Centre, das strategische Analysen zu terroristischen Bedrohungen liefert und beim Aufbau der Kapazitäten seiner Partneragenturen zur Terrorismusbekämpfung hilft, und das National Security Coordination Centre, das der politischen Koordinierung und der Antizipation strategischer Bedrohungen dient. Neben diesen beiden verfügt Singapur über ein regierungsweites Informationsnetzwerk von Agenturen, die sich mit Terrorismusbekämpfung, biomedizinischer und Cyberüberwachung, maritimer Sicherheit und Energiesicherheit befassen. Jede Agentur beteiligt sich zum Beispiel durch Datenaustausch mit anderen Agenturen und trägt so zur Schaffung einer interoperablen Kooperationsumgebung bei. Jede Agentur füttert das eine System mit Informationen, die sowohl aus eigenen Scans als auch aus offenen Quellen stammen, und profitiert von den Daten anderer.

Im internationalen Vergleich sind es vor allem Großbritannien, Finnland und Singapur, die sich mit expliziten Foresight-Einheitenaufgestellt haben.

Auch Singapurs Foresight-Programm ist heute im Wesentlichen auf drei Säulen aufgeteilt: ein regierungsinternes Informationsnetzwerk, ein technologieorientiertes Kompetenzzentrum für Forschung und Entwicklung und – wie in Großbritannien – ein öffentliches Outreach-Programm. Das regierungsinterne Informationsnetzwerk strukturiert Daten so, dass es der Regierung erlaubt, einfach und schnell auf große Mengen an Informationen zu wissenschaftlicher Zukunftsforschung zuzugreifen. Das technologieorientierte Kompetenzzentrum für Forschung und Entwicklung liefert dabei große Teile des Inhalts. Es arbeitet an Experimenten und Fallstudien mit verschiedenen Regierungsbehörden und geht deren Probleme mit Zukunftsforschung an. Dabei fungiert es als Innovationszentrum und führt Technologiescans durch. Außerdem ist es die Hauptanlaufstelle für die Zusammenarbeit zwischen Regierungsbehörden, akademischen Einrichtungen und dem Privatsektor. Das Outreach-Programm zielt darauf ab, ein Netzwerk von Experten im Privatsektor aufzubauen, um auf deren Expertise zurückgreifen zu können. Längerfristig soll das Foresight-Programm über die Grenzen Singapurs hinaus erweitert werden, indem Austauschprogramme mit internationalen Partnern entwickelt werden.

Die Planung in Finnland

Das finnische Foresight-System ist nicht wie in den Fällen von Großbritannien und Singapur zentral gebündelt. Vielmehr sind die Funktionen zwischen verschiedenen öffentlichen, privaten, staatlichen und nicht staatlichen Akteuren verteilt. In dieser Organisationsform liegt die große Stärke des finnischen Foresight-Systems: Es zeichnet sich durch seine allgemeine Flexibilität und die Fähigkeit aus, die gesamte Gesellschaft zu durchdringen und dabei viele Beteiligte einzubeziehen. Man kann es in vier Säulen aufteilen:

Der Foresight-Bericht der Regierung blickt 20 bis 30 Jahre in die Zukunft und wird in das Regierungsprogramm, das immer nach der Wahl veröffentlicht wird, integriert.

Das Foresight-Netzwerk der Regierung ordnet und koordiniert die Arbeit, die verschiedene Ministerien leisten. Dabei dient es dem Austausch von produziertem Foresight-Wissen und der Diskussion von Foresight-Methoden. Es besteht aus je zwei Mitgliedern aus den zwölf finnischen Ministerien und vier zusätzlichen Sekretärinnen, wodurch sich die Zahl der Mitglieder auf 28 erhöht.

Das finnische Parlament hat einen Ausschuss für Zukunftsfragen. Den Mitgliedern gelingt es immer wieder, neue Themen auf die Agenda der Regierung zu setzen und dadurch Debatten zu Foresight in den Parlamentssitzungen auszulösen. Das Sitra-Foresight-Netzwerk hat sich zum Ziel gesetzt, die transsozialen Herausforderungen zu bewältigen, wobei der Schwerpunkt auf der Zukunft Finnlands liegt. Die Stärken des Innovationsfonds liegen in der Unabhängigkeit, der schnellen Reaktionsfähigkeit und der starken Vernetzung zwischen öffentlichen und privaten Akteuren. Das Hauptziel ist es, das finnische Innovationssystem und die nationale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Strategieplanung in den Niederlanden

Im Gegensatz zu den ständigen Kapazitäten Großbritanniens, Singapurs und Finnlands, die formal aufgestellt und strukturell integriert sind, war der niederländische Horizontscan im Jahre 2007 ein einmaliges Projekt. Er wurde von einem Team von Vertretern aus Forschung, Industrie, Regierung und Thinktanks durchgeführt. Das Projekt zielte darauf ab, das Bewusstsein für zukünftige Bedrohungen und Chancen und deren Auswirkungen auf die Gesellschaft zu schärfen. Zu diesem Zweck sollte das Projekt die Themen von Foresight-Studien identifizieren und priorisieren, Wissenslücken und Themen für weitere Studien aufdecken und die Ergebnisse in Diskussionen mit Ministerien, Forschungsorganisationen und anderen einbringen.

Zusammenfassend zeigt der niederländische Horizontscan, dass ein umfassender strategischer Scan einen wertvollen Beitrag zur Politikgestaltung leistet, indem er zukünftige Trends, Themen und Entwicklungen identifiziert, bewertet und bündelt. Die in einem solchen Projekt aufgeworfenen Themen sind jedoch nur dann von nachhaltigem Wert, wenn sie einen umfassenderen Foresight-Prozess einleiten, der das identifizierte Wissen (und die Wissenslücken) in Erkenntnisse für strategische Entscheidungen umwandelt. Hierfür müssen Foresight-Prozesse zentral geplant und einem Körper mit Initiativrecht oder Exekutivgewalt direkt gebündelt unterstellt sein.

Deutschland fehlt die Koordination der Zukunftsplanung

In der deutschen Regierung werden täglich zahlreiche politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Vorausschauen verarbeitet und verdichtet. Doch mit aufsteigender Hierarchie sinkt die Aufmerksamkeit für die langfristigen Trends, sind es doch die tagesaktuellen Krisen und Termine, die die Aufmerksamkeit der politischen Leitung vollständig aufbrauchen. Auch wenn das Kanzleramt nun den Bereich politische Planung und Vorausschau weiter ausbauen will, fehlt es doch an einer geeigneten Struktur von Zukunftsszenarien, die zu einer ressortübergreifenden Entscheidungsgrundlage gebündelt und verdichtet werden.

Auch wenn das Kanzleramt nun den Bereich politische Planung und Vorausschau weiter ausbauen will, fehlt es doch an einer geeigneten Struktur von Zukunftsszenarien.

Selbst an höchster Stelle muss die Regierung also mit Krisen umgehen, ohne über ein Verwaltungssystem zu verfügen, das diese Komplexität in einem umfassenden Sinne erfassen, abbilden und reduzieren kann. Dabei hat die Regierung viele Beiräte und Expertenkreise eingesetzt, die die Wirklichkeit der globalen und nationalen Entwicklungen zumindest für einen Ausschnitt untersuchen und zu entscheidungsrelevantem Wissen zusammenführen.

So gibt es den bekannten »Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung«, die sogenannten Wirtschaftsweisen, der bereits 1963 per Gesetz eingerichtet wurde und jährlich einen Bericht vorlegt. Der »Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen« wurde 1992 als unabhängiges wissenschaftliches Beratungsgremium eingesetzt und legt jährlich ein thematisch orientiertes Hauptgutachten sowie unterjährig Sondergutachten und Stellungnahmen vor. Es gibt den Normenkontrollrat, die Ethik-Kommission, den Wissenschaftsrat, einen Beirat für Spätaussiedlerfragen, einen völkerrechtswissenschaftlichen Beirat und viele mehr. Alle Bundesministerien verfügen über eine Vielzahl von Beiräten, darunter allerlei Kuriositäten wie die Tierschutzkommission der Verteidigungsministerin und der Beirat für »schießsportliche Fragen« beim Innenminister. Im Jahre 2010 listete der Bundestag insgesamt 94 Beiräte auf, die in nahezu allen Fragen für Bundesregierung und Bundestag beratend tätig sind. Eine aktuelle Liste gibt es nicht.

Deutschland braucht eine unabhängige, wissenschaftlich fundierte und lesbar verdichtete Aggregation der globalen Veränderungen und einen Empfehlungskanon für den Bundestag und die Bundesregierung.

Keiner dieser Beiräte leistet jedoch eine in die Zukunft gewandte Verdichtung der großen Veränderungen, und keiner dieser Beiräte integriert die Erkenntnisse und Empfehlungen aus den wesentlichen Politikfeldern. Keiner dieser Beiräte entwickelt Zukunftsszenarien, die als Begründung für tiefer greifende politische Veränderungen dienen können. Ein solcher Beirat fehlt, wohl auch, weil seine Aufgabe ungemein komplex, kompliziert und koordinationsintensiv wäre. Und dennoch ist er notwendig.

Deutschland braucht eine unabhängige, wissenschaftlich fundierte und lesbar verdichtete Aggregation der globalen Veränderungen und einen Empfehlungskatalog für Bundestag und Bundesregierung. Ein Beirat mit unabhängigen Experten für alle relevanten Bereiche unserer Gesellschaft, für die internationalen Rahmenbedingungen und für das Selbstverständnis der Bevölkerung. Er würde einen jährlichen Masterbericht vorlegen, mit wechselnden Schwerpunkten, mit einheitlichem Vorgehen für die Verdichtung der Trends und Szenarien und mit klaren und lesbaren Empfehlungen.

»Beirat für Globale Trends« einrichten

Der Bundestag sollte einen solchen Beirat einsetzen und sich sachlich begründete politische Maßnahmen vorschlagen lassen, die sich aus den großen globalen Trends ableiten lassen. Der jährliche Bericht wäre dann Gegenstand einer öffentlichen parlamentarischen Debatte und kann in allen Ausschüssen in die Parlaments- und Regierungsarbeit eingebracht werden. So ergäbe sich eine handlungsfähige Struktur, die den Erfolg des Regierungshandeln messbar macht, politische Ziele stark an der Wirklichkeit ausrichtet und Öffentlichkeit herstellt im Herzen der deutschen Demokratie. In diesem Sinne hat sich das Parlament in Österreich jüngst einen Foresight-Monitor durch einen externen wissenschaftlichen Beirat eingerichtet, der die für das Land relevanten globalen Veränderungen verdichtet und lesbar aufbereitet.

Wenn wir unsere Idee von politischer Freiheit verteidigen wollen, brauchen wir einen umfassenden, unabhängigen und fordernden Zukunftskompass.

Ein solcher Beirat, nennen wir ihn probehalber »Beirat für Globale Trends«, wäre eine große Chance zur Versachlichung der öffentlichen Diskussion. Wenn die auf uns zukommenden Probleme in wissenschaftlicher Nüchternheit und in verständlicher Sprache benannt und konkrete Lösungen vorgeschlagen werden, so wird dies den politischen Verantwortlichen helfen, aufkeimende Ressentiments und spontane Gefühlslagen als Treiber für politische Entscheidungen zurückzudrängen. Methodisch muss ein solcher Beirat über die klassischen Instrumente des Foresight hinausgehen. Alle Zukunftsszenarien brauchen Ableitungen in die Gegenwart, Handlungsoptionen und die Vernetzung von bestehenden Trends und Systemen. Es geht nicht um Trendforschung, sondern um Netzwerksimulationen, aus deren Szenarien Erkenntnisse für aktuelle Entscheidungen gewonnen werden können. Das Aussterben der Biene ist eine solche Netzwerksimulation, die es ob ihrer dramatischen Auswirkungen zu einer großen öffentlichen Aufmerksamkeit gebracht hat. Wenn als Folge des Bienentods 60 Prozent der Lebensmittel wegfallen und leere Regale im Supermarkt gezeigt werden, steigt der politische Handlungsdruck und führt Entscheidungen in die richtige Richtung.

Je klarer die Risiken der Zukunft beschrieben und vermittelt werden, desto alternativloser zeigen sich viele Veränderungen, vor denen wir uns heute verweigern.

Je klarer die Risiken der Zukunft beschrieben und vermittelt werden, desto alternativloser zeigen sich viele Veränderungen, denen wir uns heute verweigern. Zukunftsplanung und die öffentliche Kommunikation über alle relevanten Szenarien für unser künftiges Leben und das der nächsten Generationen sind der Schlüssel zu guten Ergebnissen der demokratischen Verfahren. Das Herstellen dieser Weitsicht und einer effektiven Verarbeitungsfähigkeit von Wissen wird zur Schlüsselfrage der parlamentarischen Demokratie westlicher Prägung. Autokratien haben es einfacher in der politischen Steuerung. Wenn wir unsere Idee von politischer Freiheit verteidigen wollen, brauchen wir einen umfassenden, unabhängigen und fordernden Zukunftskompass. In diesem Sinn wollen die in diesem Band versammelten Köpfe einen Anfang machen.

Zukunftsplanung in Deutschland

Wie wir handeln müssen

Deutschland fehlt ein aussagekräftiges Foresight-Programm. Der Bundestag sollte einen »Beirat für Globale Trends« einsetzen, der Experten aus allen wichtigen wissenschaftlichen Feldern und Politikbereichen versammelt. Dieser Beirat legt jährlich einen Bericht über die großen globalen Trends vor, verdichtet deren Wechselwirkungen und beschreibt die konkreten Auswirkungen auf Deutschland und Europa. Er empfiehlt dem Parlament und der Bundesregierung konkrete Maßnahmen, die sich aus dem Zusammenspiel der globalen Entwicklungen ergeben, und liefert damit Handlungsanleitungen, die über das Fach- und Ressortdenken hinausgehen.

  • Der »Beirat für Globale Trends« sollte als eigenständige Einrichtung gegründet werden, die die reichlich vorhandene Expertise in Deutschland in einer neuen Struktur zusammenführt.
  • Der jährliche Bericht des »Beirates für Globale Trends« sollte Gegenstand einer großen parlamentarischen Debatte sein, mit der der Bundestag Außenpolitik und Innenpolitik in neuer Weise verbinden kann. Die Empfehlungen des Berichtes sollten über die Ausschüsse in die Parlaments- und Regierungsarbeit eingebracht werden.
  • Die Ressorts der Bundesregierung und das Bundeskanzleramt können über den »Beirat für Globale Trends« Sondergutachten in Auftrag geben, die bestimmte Sektoren und Entwicklungen vertieft in den Blick nehmen.

Dr. Lutz Meyer (50) ist Berater für Interessengruppen, Parteien und Unternehmen und entwickelt Kampagnen für gesellschaftspolitische Themen, für die er zahlreiche Auszeichnungen erhielt. Meyer war Pressesprecher in der Bundesregierung, Geschäftsführer bei Scholz & Friends und Gründer der Kampagnenagentur Blumberry. Heute führt er »Lutz Meyer & Company«, eine auf komplexe Themen spezialisierte Kommunikations- und Kampagnenberatung. Lutz Meyer hat Politikwissenschaft, Sozialpsychologie und internationales Recht studiert und über »Weltinnenpolitik« promoviert und ist Dozent für politische Kommunikation und Kampagnenmanagement.